仓库运营管理浅谈

分享到:
作者来源:admin       发布时间:2019-08-04
导读:仓库运营管理浅谈_生产/经营管理_经管营销_专业资料。一、现场 QCD 管理工作事项: 1、作业品质: A:按各自仓库制定的《标准作业》进行作业; B:进行流程诊断,防止异常发生;

  仓库运营管理浅谈_生产/经营管理_经管营销_专业资料。一、现场 QCD 管理工作事项: 1、作业品质: A:按各自仓库制定的《标准作业》进行作业; B:进行流程诊断,防止异常发生; C:尽可能改善流程规划,提高生产能力; D:将以往的经验、教训,反馈到新

  一、现场 QCD 管理工作事项: 1、作业品质: A:按各自仓库制定的《标准作业》进行作业; B:进行流程诊断,防止异常发生; C:尽可能改善流程规划,提高生产能力; D:将以往的经验、教训,反馈到新机种里; 2、降低成本: A:在标准工时内,完成生产数量; B:减少材料、设备的在线库存量; C:进行动作分析,减少作业工时; D:杜绝滥用办公经费; E:杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为; 3、确保运营交货期: A:编定《运营日程》,作进度管理; B:适当调节运营计划,平衡工时; C:确保产量准时到位; 4、确保人身安全: A:强调安全守则,必要时可强制执行; B:必要时请高手指点,提出改善方案; C:定期检查各种安全防护措施有无失效; D:万一发生事故,第一时间内组织拯救,并向上司报告; E:照明、温湿、噪音、气味符合要求; 5、提高士气: A:制定鲜明的奖惩制度,鼓励提合理化建议; B:以身作则,率先示范,发挥领导效应; C:关心部署身心健康,维系良好的人际关系; D:鼓励部署自修求进,相互学习,并适时奖励; E:不遗余力推进 5S 活动; 6. 认识七种浪费: A. 等待的浪费; B. 搬运的浪费; C. 异常品的浪费; D. 动作的浪费; E. 返工的浪费; F. 耗材的浪费; G. 制造过多(早)的浪费; 二、人员管理 1、对新人需要耐心指导: 第一步:消除新人的紧张感。可先找几个轻松的话题,缓和新人的紧张心理,心态一旦 放松,培训也就成功了一半。 第二步:解说和示范。将工作流程、要求、工作环境逐一说明,待对方有印象后,实际 操作一遍做示范。 第三步:一起做和单独做。先让新人跟着一起做,然后让新人单独做,在旁指点。 第四步:确认和创新。 1)、作业是否满足《标准作业》的要求; 2)、员工能否独立作业; 3)、有无其他偏离各种流程规定的行为; 即:讲给他听→做给他看→他做你看→说给你听→放手他做 2、发出指令不可抽象: 出指示要有 6W2H(何事 WHAT、何故 WHY、何人 WHO、何时开始和结束 WHEN、何 地 WHERE、为谁 FOR WHOM、如何 HOW、 成本 HOWMUCH)方面的具体内容,这样操作 人员才能明确知道自己的操作目标和计划。 3、指令下达的方式: A. 吩咐式: 情况紧急,必须严格执行时 B. 请托式: 一般情况时,给予部属裁量的余地时 C. 征询式: 欲使对方产生强烈意愿时、欲培育对方时 D. 暗示式: 面对能力颇强的部属时、面对经常主动工作的部属时、欲培育部属的能力时 E. 征求式: 勉强分配难以负担的工作时,包含有风险性的工作时、职务内容超出本身的范围时 4、注意缺席顶位: 有许多作业异常,就是由于顶位人员不熟练而造成的。 平时有计划地培养 AB 岗位人员,是应对突发考勤缺席,避过风险的有效方法之一。 5、调动每一个人的积极性: 完善的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的关键;管理人员在安排部下 工作时,不能只是简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极 性一旦调动起来,再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到: 1)、赋予动机; 2)、促成长; 3)、评价反馈; 6、情报交流要顺畅: 情报交流的成败与否,取决于是否准确发出,以及对情报内容是否接收、理解、共鸣, 情报交流充分,执行才不会偏离要求。 7、褒贬部下要看时机: 表扬时要注意: 1)、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果; 2)、要及时在众人面前表扬; 3)、可以借助他人来表扬; 4)、莫要夸大其实; 5)、莫要瞒上欺下; 6)、莫要哗众取宠; 8、 批评时要注意: 1)、就事论事,切莫言及他人他事; 2)、批人要留“皮”,不往死里整; 3)、切忌“四”不: (1)、不听部下解释,揪住就批,有理没理先骂一顿再说; (2)、不给挽回机会,一错就批。根本不理会最终结果; (3)、不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人; (4)、不采取相应的实际处罚,每次都停留在口头上; 9、管理人员要有问题意识: 做为一个管理人员要时刻意识到: 1)、靠老经验已经无法应付的工作是否增多? 2)、是否认为世上只有自己的专业高? 3)、是否不愿与其他部门更多地沟通? 4)、计划中途变更的次数是否增多? 5)、多品种,少批量,短交期的生产任务是否越来越多? 6)、是否重视最终业绩? 7)、有无轻视外语? 8)、有无轻视电脑的学习与应用? 9)、发觉和处理问题的能力有无提高? 10、要经常巡视: 百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多, 管理职务不同, 巡视的次数、范围、视角都有所不同,但巡视的目的却是相近的,一般来说, 巡视有以下几种目的: 1)、确认管理结果; 2)、可以把握线)、可以发现新情况; 4)、增进上下级的沟通; 11. 巡视时要注意: 1)、整洁的外表穿戴; 2)、要有问题意识; 3)、要有敏锐的洞察力; 4)、要线)、谦逊的举止。 现场管理的 “ 三即三现 ” 法 : 现场作业时一旦发现有问题,应 “ 即刻 ” 前往 “ 现场 ” , “ 即席 ” (当 场)观察 “ 现实 ” 并 “ 即刻 ” 处理 “ 现场 ” ,从而切中问题要点并产生解决问 题的决策. 12、指导部下的基本方法——OJT OJT 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必须具备的 能力。需注意: 1)、由基础到应用; 2)、从简单到复杂; 3)、让其动手看看; 4)、让其积极地提问; 5)、适当的地关心、鼓励; 13、建立鲜明的奖惩制度 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一, 奖励优秀的人员, 是为了激励全体人员 的积极性。 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证, 也是为了保证每一个人的行动都符 合最低要求。 14、抓紧每天八小时: 不少现场管理人员长期日忙夜忙,超负荷运作,结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘,可并 不一定能取得良好的业绩,之所以如此,多半出于以下几点: 1)、管理人手配备不足,大事小事都得自己处理; 2)、管理手法粗杂,不能有效管理; 3)、节奏慢,拖延成性,习惯在八小时以外办公; 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换,“管”是为了保证整体目标能够实现。而 “做”则是引导集体迈向目标的第一步。 15、下工序就是客户: 要确保产品的品质,每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围,还要让后工序满意, 由前到后,每一个品质项目连环相扣,从而使产品品质最终得以确保,具体做法有三点: 1)、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期; 2)、尽可能在前工序采取对策; 3)、后要序有权拒收来自前工序的异常品; 需让前工序人员注意项目: 1)、十分熟悉本工序所担负的责任范围; 2)、了解后工序的作业内容; 3)、前后工序的联络途径明确; 4)、经常站在后工序的立场上来思考和行动; 5)、确实进行情报的反馈和前馈工作; 6)、有产品良否的判定基准,且有样品,随时可查; 7)、加强自我检查; 三丶现场——物料管理 1、领料与入库都要数清楚: 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量,无误后双方签名。 2、先来先用不能乱: 按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产的后使用,有以下优点: 1)、确保在保质期内使用; 2)、确定异常对策线)、品质改善时需用; 3、材料去向要清楚: 不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数量要补回,否 则生产计划就无法达成。材料管理时需注意: 1)、非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造现场取得; 2)、作《材料去向清单》,实施现场材料管理追踪; 3)、当日异常当日清理; 4)、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目; 5)、制定相应奖惩制度,防止人为遗失、损毁材料; 6)、改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生; 4、辅料管理要清楚: 缺少辅料,生产一样无法进行,辅料的好坏不仅直接影响着品质,它在成本中也占据着 一定比例。管理时需注意: 1)、指定专职管理人员,负责申请、领取、保管、发、统计等工作; 2)、额定单位用量; 3)、分门别类保管好; 4)、定期统计台帐,寻找规律; 5)、简化领取手序; 6)、励行节约为本的原则; 7)、完备报废手续; 5、异常品退回要确认: 现场异常品退回时一定要请品管人员确认 OK,方可退回。 6、搬运方式要讲究: 搬运作业需要遵循以下一些基本原则: 1)、机动性原则,既保持随时可以搬动的状态; 2)、自动化原则; 3)、避免等待和空搬的原则; 4)、缩短移动途径的原则; 7、材料摆放要整齐、清楚。 8、盘点时候要仔细。 9、不用的时候保存好。 10、报废大笔“挥”不得。 11、返工、选别要有品管签核的样品。 12、当天下班时材料要归位。 13、算准在线、特殊材料,特别管理。 15、特采不慎是“自杀”。 16、申领手续要齐全。 17、早早反馈异常情报。 四、现场——设备管理: 1. 制定实施必要的设备操作保养制度,确保安全。 2.对(价)高、精(度)、尖(端)的设备,进行应有的保全作业。 3.负责制定设备动力计划,制定设备更新计划,进行日常维护、保养设备,保证设备处于 正常的运行状态。 4.防止设备劣化: 1、 使用劣化:操作条件、方法 2、 自然劣化:生锈、老化 3、 灾害劣化:暴风雨、地震 5.维持适当的维修备件,以免影响维修。 五、现场——品质管理 1. 做好品质,要有三“要”: 1)、要下定决心:上至最高管理者,下至每一个基层员工,都要下定决心,提升品质。 2)、要教育训练:有决心还要具备能力,能力则来自于不断的教育训练。 3)、要贯彻执行:全体动员,进行品质活动。 2.如何管理品质: 1)、重视制度,实行标准化: 在公司组织内, 应给予品管部门一级部门之位阶, 并制订品管部门工作职责及运作系统 2)、重视执行: 品质管理涵盖 4 个步骤: (1)、制定品质标准 (2)、检验与标准是否一致 (3)、采取矫正措施并追踪效果 (4)、修订新标准 3)、重视分析: 近代品质管制应用突飞猛进,主要得力于统计分析手法之应用,企业的品质要做好,应 配置对品管手法熟 练的人员。 4)、重视不断的改善: 品质管制在于三个层次: (1)、品质开发 (2)、品质维持 (3)、品质突破 5)、重视教育训练: 品质管制之成败在于品质意识及危机意识,品管人员及全体员工应经常有计划地接受 品管训练,推行品管方能凑效。 6)、常用 PDCA 和 SDCA 改善循环: (P:计划 S:标准化 D:执行 C:查核 A:改善) 7)、执行 5S 活动:(整理、整顿、清扫、清洁、素养) 8)、高层主管的重视 9)、防止异常品的要决: (1)、稳定的作业人员 (2)、良好的作业训练 (3)、建立标准化 (4)、消除环境乱象 (5)、品质抽查统计 (6)、稳定的材料供应商 10)、善用 QC 七大手法: A,层别法,层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组 分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉 图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。 B,查检表,检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定 期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。 C,柏拉图,柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到 小进行排列,再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及 有用的多数,适用于记数值统计,有人称为 ABC 图,又因为柏拉图的排序识从大到小,故 又称为排列图。 D,直方图,直方图是针对某产品或过程的特性值,利用常态分布(也叫正 态分布)的原理,把 50 个以上的数据进行分组,并算出每组出现的次数,再用类似的直方 图形描绘在横轴上。 E,因果分析图,所谓因果图,又称特性要因图,主要用于分析品质特性与影 响品质特性的可能原因之间的因果关系,通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题 的解决,是一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一种工具。 又称为鱼骨图。 F 散布图,将因果关系所对应变化的数据分别描绘在 X-Y 轴坐标系上,以掌握 两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”,也称为“相关图”。 G,控制图,是一种以预防为主的质量控制方法,它利用现场收集到的质量 特征值,绘制成控制图,通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。 3、异常为何降不下? 1)、短期改善目标没有或不明确; 2)、责任、权限不明确,或没有设置管理者; 3)、只注重生产效率,不注重生产质量; 4)、交流欠缺,协同配合能力欠佳; 5)、未在第一时间内,到现场对实物进行确认,未确实掌握异常的发生状况; 6)、降低异常的计划只限于文字记述化,并未实现; 7)、作业未标准化,标准化本身未加维持 8)、作业培训不充分; 9)、未对异常处理结果再确认,也未加以预防再发,或再发防止对策不完全; 10)、不遵守约定之规定; 11)、5S 紊乱; 12)、未按计划培养硬派监督者; 13)、品质情报不准确,数据未加收集计算,或情报严重滞后,未向上报告,也未加活 用; 14)、QC 改善技法未能活学活用; 15)、改善例子未能横向展开; 4、每个员工应怎样配合公司做好品质: a) 较强的反应能力与思维能力; b) 明白下一工序就是客户; c) 按规范标准作业; d) 做好自主检验; e) 异常现象及时上报; f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养; g) 物料管制与周围环境整理; h) 热爱工作,有高度责任心; 5、总结: 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任, 而是公司所有成员的共同责任, 需要明白 的是:品质是管理出来的,而不是检验出来的; 要从每一个小小的环节都要去考虑,综合起来才能做好整个产品的品质,要懂得:下一 工序就是客户的道理。 六、现场——工作环境管理 有效方式:推进 5S 活动 5S 活动的作用: 1、作业人员心情舒畅,士气高昂; 2、作业出错机会少,异常下降,品质上升; 3、避免不必要的等待和查找,工作效率得以提升; 4、资源得以合理配置和使用,浪费减少; 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象,有利于提高公司整体形象; 6、通道畅通无阻,各种标识显眼,人身安全有保障; 7、为其它管理活动的顺利开展打下基础; 七、现场——信息管理 1、识别:生产要素的识别做不好,有时找一样东西真难找,做好识别,会带来许多意想 不到的好处,一般识别内容有: 1)、人员识别; 2)、设备、工具识别; 3)、材料识别; 4)、作业方法识别; 5)、作业环境、区域识别; 2、文件、资料归档要便于查找: 任何人都有需要的时候,在固定的地方,都能立刻找到最新的文件,这才是文件归档 的目的所在。 3、会议要简短,结果要记录追踪; 1)、会议时间———速战速决; 2)、会议地点———(距现场)宁近勿远; 3)、会议内容———有据可查; 4)、会议召开———简明扼要; 5)、会议结果———追踪确认; 3、目视管理板公开化: 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人,增强人员的责任心,增强企业 内部的凝聚力; 广告牌在现场里得到广泛运用,具体有以下优点: 1)、统一认识,统一做法; 2)、告诉众人生产运作情况,提醒保持居安思危的姿态; 3)、为管理人员无遗漏的管理提供帮助; 4)、为新人早日熟悉情况提供帮助; 5)、加深客户对实情的了解,增强企业形象; 八、现场——布局管理 1.合理的生产布局:合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置,使得每一个生 产要素都能发挥出最大效益 布局改善的基本原则: 1)、统合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成一个整体。 2)、空间、时间最短原则:用最短的距离、时间,把生产要素移动到位。 3)、顺次流动原则:按产品工艺要求,前后两个工序有序连接。 4)、立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 5)、安全原则:作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意。 6)、适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。 2.色彩的标准化管理 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号,目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩, 并实现统一的标准化管理,不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约: 1)、技术因素 不同色彩有不同的物理指标,如波长、反射系数等。强光照射的设备,多涂成蓝灰色, 是因为其反射系数适度,不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色,这既是传统习惯,也是因 其穿透力强,信号鲜明的缘故。 2)、生理和心理因素 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、 冷暖感、软硬感、 清洁感等情感效应。 例如: 高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调,可给人以清爽舒心之感;低温车间则 相反,适宜用红、橙、黄等暖色,使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色,起到降 低“心理温度”的作用。 从生理上看,长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激,会产生视觉疲劳,因此,就要讲究 工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色;冶炼工人的休息室宜用冷色。这样,有 利于消除职业疲劳。 九、现场——布局管理: 功能区划分: 1,按照仓储的功能不同进行分区。各功能区的规划和布局是否合理,将对仓库作业的效 率、 质量、 成本和赢利目标的实现产生很大的影响。 一般使用面积的 1/3 被用作非仓储功能。 除非受条件所限将物流出入口规划在一个区域,; 2,通道。通道畅通;物流入口和物流出口要挂牌;将通道和功能区域用油漆在地面规划 出来。分为主通道、副通道、消防通道。需要路面平整和平直,减少转弯和较差; 3,办公区。为了增加保管面积,仓储办公室尽可能设置在仓库内的二楼,或规划在入口 处,便于沟通交流和飞快反应; 4,生活区。食堂、更衣室、休息区; 5,工具区。集中治理,便于维修、养护; 6,保管区。保管区内功能的规划; 7,验收区。货物到货验收的区域; 8,整货区。主要的仓储区域; 9,散货区。规模大的企业可以将拆包的整件货单独设置区域,货位与整货区相对应; 10,备货区。 提前按单备货,摆放整洁、不同订单备货要有明显分隔, 防止串货丢失现象; 备货区是个问题比较多的区域,一定要严格管理; 11,交接区。对出入库的订单与对应方的交接区域; 12,退货区。处理售后退货; 13,废品区。等待报废核销; 14,次品区。残次商品集中归类; 货区规划: 1,最接近出库口原则。在规定固定货位和机动货位的基础上,要求货物摆放在离出库口 最近的位置上; 2,以库存周转率为排序的依据的原则。热销商品放在离出库口最近的货位上;当然,随 着商品的周期、季节等因素的变化,库存周转率也会变化,同时货位也需要定期重新排序; 3,关联原则。经常优化堆存库位,拣选路径的优化,可以提高工作效率; 4,唯一原则。散货区定期优化合并; 5,系列原则。同一系列的物料,设置一个大的区域,如油品区、半轴区、轴承区、晨新 (供应商)区、富奥区、标准件区、橡胶件区、易损件区等; 6,隔离易混物料原则。外观相近,用肉眼难以识别的物料,在标示清楚的基础上,要间 隔 2 个以上的货位,防止混在一起,难以区分; 7,批号管理原则。适用于食品、药品、化妆品等对有效期比较敏感的商品,一个批号的 商品必须单独放在一个货位上;通过先进先出,进行严格管理,同一批号的商品假如检验不 合格或者早产不答应放行,要设立红牌警示,避免混出工厂,产生质量事故; 8,面对通道原则。即把商品的标示面对通道,不仅是把外面的一层面对通道,而且要把 所有的商品标示都要面对通道,面对同一方向,使分拣人员能够始终流畅地进行工作,不用 中断工作去确认标示。不围不堵; 9,合理搭配原则。要考虑物料的外形大小,根据实际仓库的条件,合理搭配空间;避免 空间不足多货位放货,避免空间太大使用不充分; 10,上轻下重原则。楼上或上层货位摆放重量轻的物料,楼下或者下层货位摆放重量大的 物料,这样可以减轻搬运强度,保证货架、建筑与人员的安全; 11,化学品、易燃易爆危险品单独区域存放原则。重点管理维护,避免影响其它物料的安 全; 12,目视化看板原则。绘制《货位平面图》,标明商品明确的货位,即使是临时人员,也 能准确无误的分拣出准确的商品; 13,三防五距,“五距”——顶距:距离楼顶或横梁 50 厘米,灯距:防爆灯头距离货物 50 厘米,墙距:外墙 50 厘米,内墙 30 厘米,柱距:留 10-20 厘米,垛距:留 10 厘米。消防 工具区域留出对应空旷区域;三防原则(防火、防水、防压)、 三定原则(定点、定位、定量) 三符:帐物相符、帐卡相符、帐帐相符;

友情链接:

Copyright © 2002-2019 2019今晚正版四不像图 版权所有